Sandra Sinicco é conselheira de administração pelo IBGC e integra a Comissão do Futuro da Governança do instituto. Conselheira independente do Distrito de Inovação de São Paulo, também tem assento nos conselhos do Museu da Pessoa e do The Conversation. Comanda o GrupoCASA e a LatamScaleUP, que faz o soft landing de empresas estrangeiras no Brasil e na América Latina. Atuou na expansão do Waze no país, apoiou o Google na região e já acompanhou mais de 400 empresas. É co-lead da Tech Brazil Advocates e city lead da Global Class.
Qual foi o conselho mais difícil que você deu a uma empresa, foi ignorado, e o que aconteceu depois?
Uma empresa de consultoria para empresas de médio porte tinha 3 sócios e não conseguia entender por que a empresa andava o tempo todo de lado. Não diminuía de tamanho nem de faturamento, mas também não conseguia ampliar seus negócios. Após várias reuniões, foi possível ver que:
a) um dos sócios estava totalmente em dissonância com os demais, e isso não era visível b) ao fazer isso, havia muitas idas e vindas, retrabalho e uma enorme dificuldade em encontrar um caminho para seguir em frente.
O choque da descoberta foi muito grande, e os sócios finalmente entenderam que tinham de retirar este sócio do grupo. Isso foi feito, mas, apesar de termos indicado algumas formas de endereçar o problema, eles resolveram seguir seus instintos e o resultado foi que o processo seguiu de forma tão estressante que a empresa teve que encerrar as operações e iniciar com outra razão social, com os dois sócios restantes no comando da operação.
c) O retardo nesta decisão levou a uma perda de cerca de 2 anos de crescimento e ao rompimento total entre os sócios que trabalhavam em sintonia e o terceiro.
Outra história interessante foi sobre uma organização cujo presidente queria fazer uma fusão com um empresário de péssima reputação e desconhecido pelos membros da Assembleia. Por acaso, eu o conhecia bem e fui totalmente contra este movimento, mesmo que isso significasse ter de buscar recursos em outros lugares a toque de caixa. Fui voto vencido na Assembleia que estava totalmente fechada com a proposta do presidente. Ao cabo de um ano a fusão foi desfeita com prejuízos razoáveis para a organização.
E qual você deu, foi seguido, e estava errado?
A vantagem de pertencer a um Conselho é o fato de trocarmos muitas ideias e as diferentes percepções sobre um determinado problema, o que faz com que a decisão seja tomada por maioria ou consenso. Houve muitos momentos em que sugeri seguir por determinados caminhos que foram sendo modificados e adaptados. Antes de aconselhar, é preciso estudar muito, o que faz com que determinadas certezas caiam por terra e o resultado final seja mais uma mistura de sabedorias adquiridas e compartilhadas por outros especialistas, aliada à sua própria vivência. Não me lembro de ter dado um conselho seguido por todo o conselho, de modo a errarmos juntos, deliberadamente.
O PONTO CEGO DE QUEM CONSTRUIU A PRÓPRIA EMPRESA
Foco é saber dizer não. Sandra Sinicco sobre o Waze, que recusou tudo o que não era carro, e sobre a humildade que falta a quem fundou
Quando tudo parece possível, como se decide o que não fazer? Existe um sinal de que uma empresa está crescendo por ansiedade, e não por estratégia?
Acho que o mantra de uma empresa deve ser focar nos valores em que ela acredita e aplica no seu dia a dia. Temos uma grande capacidade de dispersar esforços e de encontrar oportunidades que, ao final do dia, se transformam em um trabalho insano e que não traz os resultados desejados. O foco nos permite pensar nestas oportunidades e ter a capacidade de rejeitar e negar aquelas que poderiam ser oportunidades, mas que, no fundo, não agregam valor substancial à corporação. Vejam o caso do Waze. Ele foi desenvolvido para facilitar o trajeto dos motoristas de carro e não para bicicletas, ônibus ou qualquer outro meio de transporte. É óbvio que os fundadores receberam propostas para tudo isso, mas as recusaram. Ao manter o foco, procuraram desenvolver o melhor app de transporte de carro possível. E o melhor é aquele que é simples de usar, entrega performance e te deixa feliz. Para alcançar esta perfeição, é preciso ter foco.
O que uma mentora vê que a fundadora não consegue ver? Qual é o ponto cego mais comum de quem construiu a própria empresa?
Uma mentora, um mentor veem fatos e informações de um ponto de vista externo. Isso facilita muito a compreensão dos percalços, dos gargalos e das vantagens da organização. Não que o mentor não tenha envolvimento. Mas ele é completamente diferente do fundador. Uma fundadora/fundador de empresa está intrinsecamente envolvida no dia a dia da empresa e com as pessoas, o que compromete sua frieza ao tomar decisões. Ter um Conselho ajuda muito o empresário, por menor que ele seja, a decidir melhor, pensar com várias cabeças e tirar o emocional de suas decisões. Por isso, defendo tanto que as empresas tenham conselhos consultivos, diversos, cujos conselheiros tenham a liberdade de expor suas ideias sem serem “cancelados”. Isso faz um enorme bem à empresa. Acho que os pontos cegos mais comuns são o voluntarismo e a ideia de que, como fundadores, somos visionários e, portanto, estamos certos. Acho que precisamos ter mais humildade e tentar nos apoiar em nossos conselheiros para evitar cair nesta casca de banana:)
